Ariel Michaloutsos gestionó talentos en River Plate como jefe del Área Técnica de Investigación Deportiva junto a Leonardo Ponzio y Enzo Francescoli. También formó parte de Newell’s como director de captación de Inferiores, secretario técnico y director deportivo, con un paréntesis por sus funciones en el Millonario. Se considera un “enamorado del fútbol” que transformó su pasión y conocimientos sobre el deporte en una profesión. A punto de lanzar su libro “Dirección Deportiva”, brindó una entrevista exclusiva con Infobae, en la que precisó al detalle el estudio de más de 6.000 futbolistas sudamericanos, con informes que mantiene actualizados trimestralmente, y lo ayudan a mantenerse empapado de todo el fútbol del continente.
—¿Qué diferencias existen entre un manager, un director deportivo y un secretario técnico?
—No todos los clubes tienen director deportivo, pero estoy seguro de que, los que quieren crecer, lo necesitan. El secretario técnico es quien investiga, el que propone y argumenta por qué hay que contratar a determinado jugador. El director deportivo es el que toma la decisión final y quien tiene que ver con la planificación futbolística a largo plazo. Un manager es el que está más en el día a día con el plantel. Probablemente sea parte de un nexo con los dirigentes, con algunas cuestiones que tengan que ver con el plantel.
—¿Cuánto dura un proyecto a largo plazo para tener éxitos en el fútbol?
—No, no sé si hay un período. Hay que ver en la situación en la que agarrás un club cuando laburás a largo plazo. Primero hay que determinar la política del club. Hay que ver qué lugar les das a las divisiones menores. Hay un pensamiento erróneo del “tienen que jugar los pibes” o “nosotros les damos lugar a los chicos de inferiores”, pero no todos los chicos de inferiores tienen que jugar. Eso está demostrado. Los chicos necesitan una adaptación, no me cabe ningún tipo de dudas. Como por ejemplo en Newell’s la tuvieron Sforza, Silvetti o Valentino Acuña.
—Pero también hay algunos jugadores que parecen tocados por la varita mágica y están para jugar en Primera, como es el caso de Franco Mastantuono, ¿o no?
—Sí, tenés un Mastantuono, que también tuvo un proceso interesante entre lo que es las divisiones menores, Reserva y la Primera, porque no es que en los primeros dos meses entró y ya era él, sino que hubo un proceso, un par de meses en los que el chico apareció de a poco. Fijate que quizá lo contrario fue lo de Echeverri, que emergió en una primera instancia y después mermó hasta que arrancó. River también tuvo a Saviola, que entró, le hizo un gol a Gimnasia de Jujuy y no salió nunca más. Pero, por lo general, todos deben ir acompañados de un proceso. Cuando llegué a Newell’s, tenía a cuatro chicos que estaban asentados en Primera y se vendieron. Lo que noté era que la relación entre la Primera, la Reserva y las inferiores estaba rota. Se manejaban como islas separadas. Al estar así, hay chicos que no están con la Primera y tienen una edad avanzada, por eso es bueno que salgan a préstamo para tener rodaje. Pasó con Marcelo Esponda, que de Newell’s fue a préstamo a Aldosivi de Mar del Plata y ascendió a Primera. Hacía un año y medio que no competía y encontró su lugar. El flujo de jugadores a Primera es lo más importante en las divisiones menores. Y también tener un departamento de salidas para que no se pierdan. Si vos te quedás con todos esos jugadores amontonados en Reserva, el de abajo no crece. Entonces, para que el de abajo, que tiene condiciones, realmente crezca, tienen que salir otros.
—¿Qué poder de influencia tiene que tener el director deportivo en un equipo?
—Tiene que planificar absolutamente todo. Tener un buen departamento de salidas y hacerles lugar a algunos jugadores que están abajo. En clubes como River o Newell’s, que tienen presiones y tenés que mostrar condiciones a cortísimo plazo, no todos los chicos van a tener lugar en Primera. Entonces, cuando vos mandás jugadores a préstamo, es un crecimiento. En Newell’s pasó con Pablo Pérez y Nahuel Guzmán, que se fueron y terminaron siendo de Selección. Hay que hacerlo para darles lugar a los valores que tenés abajo. Si vos tenés una Reserva grande, sin jugadores con proyección, que simplemente ocupan un lugar, estás taponando a los que vienen de abajo. Después, hay que elegir y decidir según la calidad individual del jugador, sin importar el representante. Ahí empezás a potenciar.
—¿Cuándo ves que los pibes de inferiores “se queman” en Primera?
—Noto que muchos clubes en Sudamérica tienen jugadores que aparecen y después merman su nivel. Eso es porque no hay una preparación con anterioridad del jugador. Enzo Cabrera debutó en Newell’s sin tener partidos en Reserva. En Central, Cervi y Lo Celso habían jugado más de 20 partidos en Reserva antes de jugar en Primera. Los buenos procesos se dan de esa manera. Si tenés esa desesperación de que jueguen los chicos, vas a hacer que suban y después van a bajar. Hay clubes que tienen que saber esperar a los chicos de inferiores, algunos están capacitados y otros tienen urgencias.
—¿Es posible aplicar esa dinámica en clubes de Argentina y Sudamérica para llegar al éxito deportivo o son casos aislados los que se dan?
—Creo que son casos aislados.
—¿Y por qué?
—Porque a veces el poder no está en lo profesional, sino que está en lo político. Cuando el poder está en lo político, por lo general lo profesional no tiene el lugar que debería tener y el tiempo que debería tener. Entonces, si lo político se mete en lo profesional… Evidentemente ya no se respetan las funciones. Hay casos en Sudamérica de equipos que han estado muy mal y que con el tiempo han empezado a reconstruir un montón de cuestiones. Pero todos los grandes cambios en un principio son políticos. Si yo fuera presidente de un club, intento contratar al mejor profesional y le doy las armas para que ese profesional desarrolle su trabajo. Yo trato de trabajar con gente que siento que el día de mañana me pueda superar o conocer o saber más que yo. Eso es liderar. River es el ejemplo más claro de haber revertido su historia. En 2011 descendió y después, con un cambio político, el club empezó a crecer. Encontró un entrenador que le dio cierto lugar a los chicos, que incorporó bien y se les dieron resultados importantes a partir de 2014. A partir de eso, el club empezó a crecer. Pero también es verdad que River tiene una unidad política que, más allá de cierta desavenencia, le llevó años construir y que hoy se sostiene.
—¿Esa homogeneidad política de River es necesaria para el éxito deportivo?
—Saber el camino al que hay que apuntar es clave. Boca sabe lo que quiere, hay que ver si está bien o mal, pero tiene una imagen presidencialista, con tres o cuatro personajes de confianza que manejan las cosas y quizás hoy es criticada, pero a lo mejor el día de mañana gana algún partido importante y todo cambia. Porque ojo, el fútbol tiene su parte lúdica también. Hoy se le critica a Boca la compra de Velasco por 10 millones de dólares y en su momento pasó lo mismo en River con la de Villagra en 11 millones. Entonces, el mediano plazo se hizo para saber dónde vas y saber que, de un día para el otro, no se logra nada absoluto. Todo lo que viene rápido también desaparece rápido. Creo en los procesos, en la investigación y el conocimiento.
—Describime en qué se basa tu trabajo. Hagamos de cuenta que yo soy el presidente de un club que puede contratarte y tenemos una entrevista…
—Yo tengo varios ítems que creo importantes para desarrollar una dirección deportiva que de verdad piense a mediano y largo plazo. Pero para que los réditos también se vean a corto plazo, porque no podés traer de arranque diez jugadores baratos e irte a la B. Los clubes, por lo general, piensan en el corto plazo, pero mi proyecto contempla todos los períodos. Uno de los puntos más importantes es un programa de investigación deportiva que perdure en el tiempo. Que incluso trascienda los límites del club, las gestiones, y marque una forma de trabajar. Por más que tomes decisiones pensando en el hoy, nada te asegura el resultado. Hay que cuidar el corto plazo, pero diseñar a mediano y largo plazo. Un club tiene que tener estructuras formales de trabajo, algo que les cuesta a los dirigentes, les molesta, porque les quita poder. Un club debe tener scouts, colaboradores e investigadores. Yo tengo gente fuera del país que me reporta permanentemente sobre el mercado. Tengo informes que actualizo cada tres meses, una cartera con más de 6.000 futbolistas. Antes de contratar, hay que determinar un perfil físico, técnico, táctico y psicológico del jugador. Cuáles son las condiciones económicas, la valoración a futuro, la adaptación. El entorno, su familia, sus hábitos y costumbres. Si tuvo empatía en los clubes por los que pasó.
—Y una vez dentro del club, ¿cómo te manejás?
—Yo pude volcar la pasión que tuve desde chico por el fútbol y profesionalizarla. La vida también me llevó por el lado de la gestión y creo mucho en eso, en las relaciones, en que quizás una contratación se trabaja seis meses antes. Creo en tener valores, empatía, buena comunicación con los jugadores, los agentes y clubes. Eso lleva tiempo. Lo mismo que la inserción de los juveniles en el primer equipo. Si empezás, buscás resultados a corto plazo y no aparecen, rompés todo y no empezás nunca. Es una realidad. Me gusta analizar al jugador de fútbol, reducir los márgenes al estudiar una contratación, cómo hacer un informe, cómo transformar la información. Para mí es clave el conocimiento.
—Hay muchos dentro del fútbol que cuestionan el concepto del Big Data y los números. ¿Qué opinión tenés sobre eso?
—A mí lo que me pasa es que el dato en ciertas cosas me aburre. Porque uno creció viendo y para mí nada va a superar al ojo, jamás. Considero que tengo esa vieja escuela. Por un lado el saber que tal jugador jugó acá y la hinchada lo insultó, pero acá lo aplaudieron y demás; creo que si vos sumás un GPS para saber cuánto corre un jugador, si vos le sumás un dato preciso que no tiene que ser invasivo, pero un dato preciso, puede complementar. Por ejemplo, buscar en Uruguay quién fue el volante mixto que más pisó el área rival. No le creo tanto al dato de las plataformas, sí al dato genuino. Con mi equipo de trabajo hemos hecho un laburo artesanal, a ojo, viendo cómo eran los movimientos de Mateo Silvetti en los partidos de Reserva de Newell’s; con situaciones que me interesaban reconocer de él. O agarrar los números de Luca Reggiardo, volante central, y compararlos con los del primer semestre de Santiago Ascacíbar, para compararlos y saber por qué ahora es volante mixto. Todo eso es manual, ese tipo de dato no existe y me gusta. No hay que ponerle dato al fútbol, hay que ponerle fútbol al dato. El dato tiene que ser complementario.
—¿Qué opinás de la frase de Martín Anselmi en una conferencia hablando de porcentajes de “expectativa de gol”?
—Creo que lo sacaron de contexto. Yo soy de los que piensa que la táctica nunca debe estar por encima de los niveles individuales del jugador. En inferiores pasa mucho. “Juguemos 4-3-3″. Y capaz a algún pibe lo limitás. Esas cosas me enferman. Lo explicó muy bien el Cholo Simeone hablando de Godín: dijo que no le podía pedir lo mismo que a Piqué porque lo estaría exponiendo. Entonces, el técnico tiene que adaptarse a los niveles que tiene. Hay que individualizar a los jugadores y no priorizar el modelo o sistema de juego. Si no, ¿le decís que sí a Santiago Vergini y no al Flaco Schiavi? El equipo que más jugadores tiene prestados en el mundo es Real Madrid. Esos jugadores pueden jugar en otras ligas porque se amoldan. Los del Barcelona no, porque como se formaron en La Masía, les cuesta más jugar en otros clubes. Están adaptados a un sistema definido. Por ejemplo, a Bartra, un gran jugador, con primer pase y salida, fracasó. Le costó en el Dortmund.
—¿Cómo fue tu día a día en la secretaría técnica de River bajo el ala de Enzo Francescoli?
—Yo era el secretario técnico y estaba implicado en la logística de la investigación de jugadores. Leo Ponzio estaba en el día a día con el plantel y Enzo, más allá de todo. Matías Patanian era más de lo institucional. Con Enzo hablábamos todos los días y se sumaba siempre Matías. Teníamos una reunión cada 15 días, un almuerzo con Demichelis. Fue fuerte para mí irme de River.
—¿Y por qué te fuiste?
—Me fui por el desafío de Newell’s.
—¿Fue una decisión más con el corazón que la cabeza? ¿Te arrepentís?
—No, no me arrepiento porque creo que a Newell’s le había quedado una columna vertebral con nivel para empezar a crecer.
—¿Volverías en el futuro a Newell’s?
—Hoy no volvería. Newell’s es mi vida. Yo había dejado un lugar de privilegio como River, donde era respetado, para tratar de cambiar al club del que soy hincha, era una patriada jodida. El tema fue que con Astore (presidente de Newell’s) teníamos dos modelos distintos de club en la cabeza.
—¿Cómo hace el director deportivo para plantarse ante un presidente o dirigente que quiere tomar decisiones en lo futbolístico?
—Tienen que ir de la mano lo institucional y lo deportivo. Eso es fundamental para llegar al éxito.
—¿Qué objetivos y sueños tenés en tu carrera?
—Mi sueño fue siempre transformar para bien el fútbol de Newell’s. El sueño es ese. No sé si sueño otra cosa. Después, tengo objetivos profesionales. El día de mañana me gustaría transformar un club que políticamente esté bien, pero que deportivamente no encuentra el rumbo. Estoy convencido de que, si se hacen las cosas bien, el club se ordena y se puede ir por grandes objetivos. Me gustaría un club importante. Como el trabajo que hizo Monchi en Sevilla. Pero le costó cinco años asentarse, eh.
—¿Tuviste alguna propuesta laboral desde tu salida de Newell’s el año pasado?
—Tuve alguna propuesta del exterior que no me convenció y tres de Argentina, dos de clubes grandes. Pero no veía sólidos a esos clubes desde lo institucional y preferí dejarlas pasar. Lo bueno de este tiempo es que me puse al día con todos los informes de los jugadores de Sudamérica y también le sumamos Costa Rica. Me gustaría tener una posibilidad afuera, pero quiero que sea en un club que tenga expectativas de crecimiento, que esté ordenado desde el pensamiento y tenga jerarquía desde ese plano.
—Vos que conociste la “cocina” de River… ¿A dónde creés que va el club?
—River es un club que logró unidad política y que los trapitos, los problemas dirigenciales, se secan adentro. Toman las decisiones y van todos para adelante. A lo mejor hay un millón de internas, pero priorizaron a River y van por todo. Se unieron y encontraron un líder como Marcelo Gallardo, que es indiscutido. Estoy muy agradecido a él porque fue el que me dio la entrada al club, a pesar de que compartí cuatro meses solamente. River tiene buena gente. Enzo Francescoli, más allá de ser “Enzo Francescoli”, es un tipo al que el ego no lo domina. Es humilde, respetuoso, sabe su lugar e imagino que no se deja pisar la cabeza, pero le da lugar a la gente. Yo aprendí mucho de él. Leo Ponzio, más allá de todo lo que ganó, es un tipo positivo para el club. River encontró una estructura en la que todo funciona. Para mí ya es el Top 1 de Sudamérica. Se diferenció de Boca con eso. Es como que Boca es el mate y River, el capuchino.
—¿Por qué el ciclo de Martín Demichelis no llegó a buen puerto?
—No estuve ese último año de Martín. Se hablaron muchas cosas. El equipo fue campeón del torneo local y compitió muy bien en la Libertadores, quedó eliminado en Brasil. No era fácil suplantar a Gallardo, la vara y las expectativas estaban muy altas. Dicen que la causa de la infelicidad es la diferencia que existe entre la expectativa generada y la realidad alcanzada. Yo quería ser campeón con Newell’s y duró poco. A lo mejor Martín puede sentir lo mismo. No sé si le faltó algo, pero estaba ahí la posibilidad de la vuelta de Marcelo y es difícil.
—¿Influyen las decisiones de la AFA o las asociaciones de los países en el trabajo del director deportivo? Por ejemplo, con el formato de torneo, los arbitrajes, ventas de jugadores…
—Sí, yo creo que sí. En Argentina no hay sociedades anónimas y a los clubes los dirigen políticos. Siempre se habla de las relaciones con AFA y qué club tiene más peso que otro. Fijate que ahora le pasó a Huracán, que jugó en Cali y lo pusieron a jugar un domingo en vez de un lunes o martes como el resto de los equipos que están en cuartos de final. Si queremos pensar mal, podemos decir que eso es tener peso en AFA de uno de los equipos.
—¿Ahí no se mete el director deportivo, no? ¿Puede sugerirle algo al presidente o dirigentes?
—No, no. Yo no me meto. Ir a pelear a la AFA no le compete al director deportivo. Cuando estuvimos en Newell’s nos perjudicaron seis o siete partidos. Fue alevoso. Yo no sé si es peso en AFA o que justo se equivocaron seguido los árbitros. No lo sé, pero evidentemente te pueden perjudicar en lo deportivo. La mala política te puede perjudicar.
—Por el título del libro que vas a publicar, “Dirección Deportiva”, es evidente de qué vas a hablar… pero ¿qué podés adelantar?
—Empezó a editarse en enero de 2023 y saldrá en dos semanas. Más allá de hablar de toda la estructura formal de trabajo que tengo, el libro se basa en cómo profesionalizar la pasión por el fútbol. Cómo toda esa pasión y conocimiento pudo profesionalizarse y llevarse a cabo. La clave es la estructura formal del trabajo junto con el conocimiento. Cómo transformar esa pasión y conocimientos en una profesión.
—¿Creés que Argentina tendrá siempre una cantera inagotable de jugadores jóvenes aunque se trabaje bien, regular o mal?
—Sí, seguro que sí. Los números dicen que, por una cantidad de habitantes, primero está Brasil y después Argentina. Tercero aparece Colombia, que es una fuente muy importante de jugadores. Atrás fueron quedando Bolivia y Perú. Y ganó mucho terreno Venezuela, que tiene una camada de chicos categoría 2009, 2010 y 2011 muy interesante. Venezuela ya no es más la Cenicienta. De Argentina siempre van a salir jugadores por la pasión y cómo se vive el fútbol acá. El sueño del padre de que su hijo juegue al fútbol. Yo no sé cuántos jugadores categoría 2007 hay en el mundo como Mastantuono. Es un jugador que me conmovió cuando lo vi por primera vez en Novena División. Nunca había visto uno igual. Aparte, buena familia, el pibe deportista, buena conducta e imagen. Es la mayor promesa del fútbol argentino por lejos. Junto con Estevao, de Brasil, las dos mayores del fútbol sudamericano.
—¿Creés que si Scaloni lo convoca a Mastantuono a la Selección Mayor podría llegar a “quemarlo”?
—Hay que llevarlo de a poco. A Ecuador le pasó con Kendry Páez. Lo convocaron a la mayor y después bajó el nivel. Hay que ver la cuestión de la cabeza. A Kendry le tocó la venta internacional desde antes que Mastantuono. Hay jugadores uruguayos que se van a Europa con 18 o 19 años, que se destacaron mucho en el medio local, los compraron equipos de Europa y les faltó maduración para jugar allá. Están inactivos, regresan y les cuesta volver al ruedo. Antes el uruguayo venía a Argentina, como pasó con Francescoli de Wanderers a River, y después hacía carrera en Europa. Ahora todos se quieren ir primero a Europa.
—¿Los clubes argentinos entonces tienen que mirar a las jóvenes promesas de Sudamérica?
—Es clave divisar a las jóvenes promesas para desarrollarlas a mediano plazo. Probablemente haya un chileno, peruano, colombiano o venezolano de 18 años que no tenga lugar en un equipo de Primera, pero si lo contratás antes por un determinado monto y lo formás, después podés cuadruplicar o quintuplicar su valor al venderlo. River lo hizo con De La Cruz, trajo a Santos Borré que vino de Europa sin jugar. Los clubes viven apurados por el corto plazo y no ven el potencial. Buscan soluciones de 34, 35, 36 o 37 años que son pan para hoy y hambre para mañana. Así no terminás nunca de construir. No sabés soportar los malos momentos. Pero cuando las cosas tienen una dirección, en algún momento se llega a algo bueno.
